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Wertmanagement, Steuerung und Kontrolle - Prozesse zielgerichtet gestalten |
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- Veränderung der Vorstandszuständigkeiten
- Fokus auf Unternehmenswertsteigerung
- Verbesserung der Führung durch Managementsystem
Seitdem wir den Konzern vor wenigen Jahren umstrukturiert und in eine funktionale Organisationsform überführt haben, haben wir sowohl die Auf bauorganisation, als auch die Ablauforganisation des Konzerns immer weiter verfeinert und an den wertschöpfenden Prozessen ausgerichtet. Gleichzeitig haben wir einen ganzheitlichen Steuerungsansatz entwickelt, der die Interessen sämtlicher Stakeholder des Unternehmens berücksichtigt. Ab dem 1. Juli 2008 gilt folgende neue Zuordnung der Verantwortungsbereiche: Bernhard Schreier wird sich auf die strategische Entwicklung von Heidelberg, Akquisitionen, sowie die Kommunikation und Compliance konzentrieren; seine Funktion als Arbeitsdirektor behält er bei. Der bisher von Herrn Schreier geleitete Vertrieb wird künftig von Dr. Jürgen Rautert verantwortet; Dr. Rautert bleibt zudem für die kunden- und marktnahen Aktivitäten, Produktmanagement und Marketing, zuständig und wird den Ausbau des Geschäfts mit Service und Verbrauchsmaterial vorantreiben. Stephan Plenz wurde vom Aufsichtsrat als Vorstand für den Bereich Technik neu bestellt; er übernimmt den Bereich Forschung und Entwicklung und zeichnet für die Produktion und den Einkauf verantwortlich; in dieser Funktion wird er den Ausbau der Produktionskapazitäten in China und den internationalen Einkauf forcieren. Im Finanzressort gibt es keine strukturellen Veränderungen, die geplanten Maßnahmen zur Effizienzverbesserung und zur Reduzierung des Working Capital fallen in den Verantwortungsbereich von Finanzvorstand Dirk Kaliebe. Eine detaillierte Darstellung der Aufbauorganisation finden Sie
hier.
Ziele: Unternehmenswert steigern, strategische Erfolgsfaktoren weiter stärken
Sowohl unsere Aktionäre als auch unsere Kunden und Mitarbeiter profitieren langfristig davon, wenn wir den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern können. Ein wesentliches Ziel für uns ist es daher, unsere strategischen Wettbewerbsvorteile und Erfolgsfaktoren, die wir im vorangegangenen Kapitel beschrieben haben, weiter auszubauen - und damit die Marke "Heidelberg", unseren wichtigsten immateriellen Vermögenswert, weiter zu stärken. Als Zielgrößen der Unternehmenssteuerung gehen unsere Finanzziele in die strategische Planung des Konzerns ein: der "Return on Capital Employed" (ROCE), der Wertbeitrag sowie der "Free Cashflow". Um die Rentabilität des eingesetzten Kapitals festzustellen, setzen wir die "Earnings before Interest and Taxes" (EBIT) in Beziehung zum durchschnittlichenbetrieblichen Vermögen. Die Kapitalkosten berechnen wir anhand eines gewichteten Kapitalkostensatzes.
Heidelberg Leadership & Management System (HLMS): verbindliche Vorgaben und Vorgehensweisen auf allen Ebenen
Damit sämtliche Einheiten Heidelbergs darauf hinarbeiten, die obersten Unternehmensziele zu erreichen, wird der gesamte Konzern prinzipiell - von der obersten Ebene bis hin zu jeder Einheit in Produktion, Verwaltung und Vertrieb - durch Zielvereinbarungen geführt; dieses Prinzip übertragen wir zudem auch auf die Beziehungen zu unseren Lieferanten. Um die Qualität der Führung zu messen und zu verbessern, hatten wir im Vorjahr weltweit das Heidelberg Leadership &Management System eingeführt. Das HLMS greift, wie die Darstellung rechts veranschaulicht, auf allen Ebenen: Es legt den Rahmen fest, innerhalb dessen die Organisation Heidelbergs, die Strategie sowie die Führungsqualitäten ständig geprüft und weiterentwickelt werden sollen. Und es gibt den Ablauf vor, wie die Hauptziele des Unternehmens auf konkrete Zielvorgaben für die nächsten Jahre heruntergebrochen werden.
Analyse der Entwicklung wichtiger Faktoren
Das HLMS steuert zudem der Gefahr von funktionalen Organisationsformen gegen, dass sich einzelne Bereiche zu sehr darauf konzentrieren, nur die eigenen Ziele zu erreichen: Das System schreibt das regelmäßige Zusammenkommen funktionsübergreifender Gremien verbindlich vor und damit einen unternehmensweiten intensiven Dialog. Kern der Gremien bildet das sogenannte Extended Management Board, das sich aus den Verantwortlichen der wichtigsten Bereiche zusammensetzt.
Das Controlling Heidelbergs generiert laufend aktuelle quantitativ-monetäre Informationen aus internen Quellen. Es werden permanent Soll-Ist-Vergleiche sämtlicher Entwicklungen vorgenommen, die für die Geschäftsentwicklung relevant sind. Dazu bereitet das Controlling auch Daten aus dem Unternehmensumfeld auf, ermittelt Best Practice- und Benchmark-Daten und erstellt Businesspläne für Investitionen in neue Märkte, Produkte und Geschäftsfelder. Das Management ist in die strategische Planung und das strategische Controlling ivon Risiken und Chancen fest eingebunden.
Wert-, Risiko- und Chancenmanagement sind eng verzahnt
Um den Wert des Unternehmens langfristig und möglichst umfassend steigern zu können, müssen Risiken frühzeitig erkannt und realistisch bewertet werden, damit wir ihnen umgehend entgegensteuern können; Chancen sollen ebenfalls möglichst frühzeitig erfasst und systematisch genutzt werden. Wir gewährleisten dies, indem wir sowohl unser Risiko- als auch unser Chancenmanagementsystem zu integrierten Bestandteilen unseres wertorientierten Steuerungssystems gemacht haben, und zwar mit verschiedenen Ansatzpunkten. Inwiefern? Zum einen werden konkrete Risiken und Chancen direkt vor Ort erfasst, quantifiziert, akkumuliert und weiterberichtet; für ebenso wichtig halten wir es jedoch, dass in sämtlichen Gremien und Treffen auf allen Führungsebenen offen und proaktiv mit Risiken und Chancen - auch mit "gefühlten" - umgegangen wird. Daher schreiben unsere Richtlinien und Organisationsanweisungen einerseits einen streng formalen Prozess vor, mithilfe dessen wir die Einzelrisiken und das Gesamtrisiko des Konzerns systematisch ermitteln und Chancen erfassen, bewerten und quantifizieren. Darüber hinaus sind sämtliche bereichsübergreifenden Gremien dazu angehalten, Risiken und Chancen - auch losgelöst vom formalen Prozess - regelmäßig von allen Seiten zu beleuchten. Es erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit Heidelbergs, dass diese Gremien weitreichende Beschlüsse für geeignete Maßnahmen vorbereiten können, die für alle Bereiche tragfähig sind. Unser Risiko- und unser Chancenmanagement sind feste Bestandteile der unterjährigen Controlling- und Reporting-Prozesse sowie unserer Fünfjahresplanung.
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Stand: Juli 2008
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